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HR戦略コンサルティング 月刊メールマガジン  8月号
 

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HR戦略コンサルティングにあたっており、定評を頂いております。

 
HR戦略 「人材」から「人財」へ
「The 人事部」 2001年8月号

7月号でご紹介した、戦略採用のプロセス。
多数の候補者をプールする
自社が必要とする資質(スキル、人間性)を明確にする。
個々のポジションに求めるスキルと能力を明確にする。
社風へのフィット
インタビュー回数を増やし、シニアマネジャーを面接官に。
採用プロセスの結果とパフォーマンスを常に測る。

読者の方から、人財を通じてパフォーマンスを出すには、戦略採用の時点であっても双方向のベクトル(採用側→求職者、求職者→会社)が必要なのでは、という示唆に富んだご指摘をいただきました。

今号では、人財マネジメント3つ目の鍵「自己管理と権限委譲を禅前提にしたチームづくり」をご紹介する予定でしたが、採用における「選り好み」について、顧客ロイヤルティという視点から、さらに少し深く考えてみたいと思います。

ご指摘のとおり、あらゆる人財マネジメントでは相互理解が不可欠です。ただ、採用という時点だけを取り上げると、自社に適した人材を「選別」して採用するということが、やはり最も大事なポイントになってきます。現在のような経済状況の中でも、CRM(Customer Relationship Management)への投資を継続する企業が少なくありません。既存顧客との関係性強固が、現在かつ将来的な戦略的優位性であるという点を認識していているからです。

ロイヤルティマネジメントの権威、Reichheld氏の研究では、顧客、従業員、株主、サプライヤーなどのパートナー、つまり企業を取り巻くステークホルダーすべてのロイヤルティを構築する企業こそが、利益を享受しています。氏は最新の論文Lead for Loyalty(Harvard Business Review 7-8月号)の中で、ロイヤルティ6つの原則を紹介していますが、その中のひとつにBe Picky(選り好みせよ)、つまり顧客と従業員を選別せよ、があります。こう書くといかにも傲慢に聞こえますが、実際にはすべての顧客に同じサービスを提供しつつ、しかも利益を出せると考えることのほうが非現実的です。選別された顧客を、さらにHappyにしていくのはひとりひとりの社員です。自社の方針を理解し、自分自身が社のブランドであることを認識できる、選りすぐった人財でなければ、このスパイラルを継続できません。記事では、以前ここでもご紹介したサウスウェスト航空のケース−年間9万人の候補者をプールし、その内4%しか採用しない−に触れ、「ハーバードやプリンストンに入るよりも難しい」と書いています。こうして選別した結果が、社員に「選ばれた」という意識を与え、圧倒的な企業への忠誠心を育てる第一歩となるのです。

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